IA, Souveraineté et Écosystème Connecté

Publié le par Yves Zieba

Retour sur le Web Summit Vancouver 2026

Du 11 au 14 mai 2026, Vancouver a été l’épicentre mondial de l’innovation B2B en accueillant le prestigieux Web Summit.

Plus de 15 000 participants — fondateurs de startups, investisseurs, leaders de la tech et médias — se sont réunis, marquant un tournant décisif non seulement pour l’écosystème de la Colombie-Britannique, mais aussi pour l’avenir des événements professionnels.

Voici un regard rétrospectif sur les grandes tendances et les moments incontournables qui ont rythmé cette édition 2026.

1. L’Intelligence Artificielle, plus que jamais au centre des débats

Sans surprise, l’IA a dominé les échanges, mais cette année, le discours s’est concentré sur les applications concrètes et la notion de « souveraineté ».

Le Premier ministre de la Colombie-Britannique, David Eby, a souligné l’importance de développer une « capacité d’IA souveraine », notamment avec le projet de construction d’un cluster de centres de données par TELUS et le gouvernement fédéral. L’objectif ? Garder le contrôle sur les infrastructures stratégiques.

Au-delà des infrastructures, l’IA a démontré sa valeur ajoutée dans des secteurs vitaux : la santé (découverte de médicaments), la surveillance climatique ou encore la manufacture avancée.

Fait marquant, la majorité des 600 entreprises d’IA de la province affichent déjà des revenus positifs, prouvant que nous avons dépassé le stade de la simple expérimentation.

2. Le Pavillon de la Colombie-Britannique : Un Hub d’Attractivité

Le « BC Pavilion » s’est imposé comme le cœur battant de l’événement. Au lieu de simples stands, cet espace a privilégié les connexions ciblées et les rencontres B2B, devenant un véritable tremplin pour les entreprises locales.

Les sessions de « Venture Spotlight » et le « Investor Showcase » ont permis de connecter directement les startups en pleine croissance avec des capitaux internationaux.

L’événement a confirmé l’ambition de Vancouver : ne plus être une simple « succursale » économique, mais s’affirmer comme un centre d’innovation majeur où les talents se rencontrent et s’installent.

3. Les Startups à l’Honneur et le Succès du « PITCH »

Le concours PITCH est toujours un moment très attendu. Cette année, c’est la startup canadienne Cura Climate, spécialisée dans la deep tech pour réduire les émissions des cimenteries, qui a remporté la victoire.

Il faut également souligner une première historique pour le Web Summit de Vancouver : une finale PITCH entièrement féminine, remportée par Lite-1, une startup spécialisée dans les colorants durables. Ces victoires témoignent de l’engagement croissant de l’écosystème envers les « CleanTech » et les solutions climatiques (l’intersection du numérique et de la durabilité !).

4. Un nouveau modèle pour les salons B2B

L’une des observations les plus intéressantes de cette édition 2026 a été l’évolution du format même de l’événementiel B2B.

Comme l’ont noté plusieurs observateurs du secteur, la valeur d’un salon ne se mesure plus uniquement à la taille des stands ou au nombre de conférences.

Le Web Summit Vancouver a démontré que la performance se joue désormais dans l’orchestration des interactions et l’expérience participant.

L’utilisation stratégique des applications de networking et la capacité du territoire hôte à raconter sa propre dynamique économique ont créé une synergie remarquable.

5. La créativité humaine face à l’automatisation

Malgré l’omniprésence de l’IA, un message fort a émergé, notamment de la part de l’industrie créative florissante de la région : l’importance irremplaçable de l’humain.

Comme l’a rappelé un intervenant de Walt Disney Animation Studios, l’imagination, le talent et le « goût » des artistes ne pourront jamais être automatisés.

Le succès technologique dépendra toujours de la communauté et des talents qui la composent.

En conclusion

Le Web Summit Vancouver 2026 n’a pas seulement été une vitrine technologique ; il a été un catalyseur de partenariats. Je me réjouis de poursuivre les différentes discussions initiées à cette occasion.

Pour des acteurs engagés dans la double transition (numérique et écologique), cet événement a prouvé que l’innovation doit être au service de la souveraineté, de la durabilité et de connexions humaines authentiques.

Sur une note plus lègère, cela m’a aussi permis de tester mes compétences intactes en baby foot et en simulateur de formule 1 Ferrari sur le stand IBM et de voir mon profil transformé en cyberpunk sur le stand AMD !!!

Un grand merci à mon compagnon d’expédition apprenante, Gilles Ruffieux, de QiBud.ai, aux start-ups retenues par swiss.tech, compagnons de stand, et de découverte du marché nord-américain, à toutes celles et à tous ceux qui ont fait de cette semaine, une expérience riche et pleine de belles découvertes.

Yves Zieba

Pourquoi mon entreprise dérive ?

Publié le par Yves Zieba
Antique brass compass showing cardinal directions with a red needle pointing northeast on a wooden table next to a brown leather notebook and a map.

La dérive stratégique, ou drift, désigne l’écart progressif entre la stratégie affichée et ce que l’organisation fait réellement au quotidien. Elle naît rarement d’une rupture brutale : elle s’installe par petites décisions, arbitrages locaux, habitudes et compromis successifs.

Ce qu’est le drift

Le drift stratégique n’est pas simplement un changement de plan. Il devient un problème lorsqu’une entreprise s’éloigne de son intention initiale sans l’avoir clairement décidé, ni mesuré, ni assumé. En pratique, on finit par optimiser des activités isolées au lieu de servir une direction commune.

Les causes profondes

La première cause est souvent une vision insuffisamment partagée. Quand la stratégie reste un document de direction plutôt qu’un cap compris par tous, chaque équipe interprète les priorités à sa manière.

La deuxième cause est le court-termisme. Sous la pression des résultats immédiats, les managers privilégient ce qui est urgent, visible ou facile à mesurer, même si cela éloigne l’organisation de sa trajectoire de fond.

La troisième cause tient aux structures de pilotage. Sans objectifs clairs, rituels de suivi, indicateurs pertinents et mécanismes d’alerte, les écarts s’accumulent sans être corrigés.

La quatrième cause est la fragmentation des responsabilités. Quand les équipes sont évaluées sur des objectifs locaux sans lien fort avec la stratégie globale, elles peuvent réussir leur mission tout en affaiblissant l’ensemble.

Enfin, le drift peut venir d’une mauvaise lecture du contexte. Une stratégie peut rester formellement intacte alors que le marché, la technologie, les clients ou les contraintes internes ont changé. L’organisation continue alors à appliquer un cap devenu partiellement obsolète.

Les remèdes utiles

Le premier remède est de transformer la stratégie en cap vivant. Elle doit être expliquée souvent, reliée aux décisions concrètes, et traduite en priorités simples que chacun peut comprendre.

Le deuxième remède consiste à renforcer la cohérence du pilotage. Des objectifs limités, des indicateurs utiles et des revues régulières permettent de repérer rapidement les écarts entre intention et exécution.

Le troisième remède est de donner plus de contexte aux décideurs locaux. Une organisation évite mieux la dérive quand les managers ont l’autonomie d’agir, mais aussi la compréhension du sens global de leurs arbitrages.

Le quatrième remède est d’installer une discipline d’apprentissage. Il faut accepter de confronter la stratégie aux faits, de remettre en cause certains choix, et d’ajuster le cap sans perdre la cohérence d’ensemble.

Le cinquième remède est culturel. Une organisation doit valoriser non seulement la performance, mais aussi la lucidité stratégique : savoir dire quand une action semble efficace à court terme mais contredit la direction voulue.

Une lecture managériale

Le drift n’est pas d’abord un problème de mauvaise volonté. C’est souvent un problème de système : trop de signaux faibles ignorés, trop de silos, trop d’inertie, trop de décisions prises sans référence au cap commun. C’est pourquoi la réponse ne se limite pas à “mieux communiquer” ; elle exige une stratégie claire, des mécanismes de gouvernance solides et une capacité réelle de réajustement.

Vous le constatez et cherchez à y remédier ? Contactez-moi !

Yves

La destruction créatrice : le nouveau moteur de votre employabilité

Publié le par Yves Zieba

L’employabilité n’est plus un acquis, mais un cycle perpétuel de renaissance.

Le concept de destruction créatrice, théorisé par l’économiste Joseph Schumpeter, décrit un processus de mutation industrielle qui « révolutionne incessamment la structure économique de l’intérieur, en détruisant sans cesse ses éléments vieillis et en créant sans cesse des éléments neufs ».

Si ce terme est souvent appliqué aux entreprises ou aux secteurs industriels, il est aujourd’hui le prisme indispensable pour comprendre l’évolution des carrières.

Dans un monde où l’IA et l’automatisation redéfinissent le travail, l’employabilité n’est plus un acquis, mais un cycle perpétuel de renaissance.

1. Le Cycle de Vie de l’Employé face au « Nouveau »

Dans une économie schumpétérienne, l’obsolescence n’est pas un échec, mais une étape systémique. Pour un employé, cela se traduit par un cycle de vie professionnel marqué par trois phases critiques :

  • L’Ascension par l’Innovation : L’arrivée de nouvelles technologies crée des niches d’expertise. L’employé qui s’approprie ces outils voit sa valeur marchande grimper rapidement.
  • La Phase de Maturité : Les compétences acquises deviennent la norme. La valeur ajoutée diminue à mesure que le savoir-faire se démocratise ou se standardise.
  • La Rupture (Destruction) : Une innovation radicale rend les tâches habituelles caduques. C’est ici que le risque de « destruction » de l’emploi est le plus élevé, mais c’est aussi là que naissent les futures opportunités.

Comparaison des modèles d’employabilité

DimensionModèle TraditionnelModèle de Destruction Créatrice
CompétencesStatiques et cumulativesDynamiques et périssables
FormationPonctuelle (début de carrière)Continue (Upskilling & Reskilling)
MindsetSpécialisation rigideAgilité et désapprentissage

2. L’Employabilité : De la Possession au Flux

Auparavant, l’employabilité était perçue comme un stock de connaissances (un diplôme, une expérience fixe). Sous l’influence de la destruction créatrice, elle devient un flux.

Pour les organisations comme pour les individus, cela impose une nouvelle règle du jeu : l’innovation individuelle. L’employabilité réside désormais dans la capacité à abandonner des méthodes obsolètes (le désapprentissage) avant qu’elles ne deviennent un poids structurel. Les employés les plus performants ne subissent pas la tempête ; ils changent de voile.

3. Passer à l’Action : Piloter sa Carrière concrètement

Comprendre la théorie ne suffit pas. Pour naviguer dans ce courant, vous devez transformer votre gestion de carrière en un système de veille active et de pivot permanent.

A. Orientation : Devenir son propre « Radar »

L’orientation n’est plus une décision que l’on prend une fois pour toutes, mais une boussole que l’on consulte chaque trimestre.

  • L’Action : Surveillez les signaux faibles de votre secteur. Quels logiciels apparaissent ? Quelles tâches répétitives commencent à être automatisées ?
  • L’Objectif : Identifier la « date de péremption » technique de vos compétences pour anticiper le prochain cycle.

B. Information : Filtrer le Signal du Bruit

Votre employabilité dépend de la qualité de votre information.

  • L’Action : Construisez un écosystème d’apprentissage personnalisé (newsletters spécialisées, réseaux d’experts, podcasts). Ne cherchez pas à tout savoir, mais à comprendre où se déplace la valeur ajoutée.
  • L’Objectif : Passer d’une consommation passive à une analyse stratégique : « Quelle innovation va rendre mon expertise actuelle moins nécessaire ? »

C. Formation Continue : Le « Bêta-Test » Permanent

La formation n’est plus un passage en salle de classe, c’est une hygiène de vie.

  • L’Action : Adoptez la règle du 80/20 : consacrez 20 % de votre temps à l’expérimentation de nouveaux outils ou domaines (Micro-learning, MOOCs, projets transversaux).
  • L’Objectif : Ne jamais laisser votre « stock » de compétences tomber à zéro. En vous formant de manière granulaire, vous rendez le coût de votre transition indolore.

Conclusion : La Stratégie du Portefeuille

Pour survivre à la destruction créatrice, ne misez pas tout sur une seule expertise. Gérez votre employabilité comme un investisseur : maintenez vos acquis rentables, détruisez volontairement vos vieilles routines et investissez massivement dans des compétences adjacentes.

À retenir : Si vous attendez que l’on vous propose une formation pour vous adapter, vous avez déjà un cycle de retard. Dans l’économie de la connaissance, l’autonomie est le nouveau contrat de travail.

Pour aller plus loin :

De la donnée au capital humain: Bâtir une culture d’entreprise et un leadership visionnaire avec l’IA (Intelligence artificielle et gestion des relations humaines t. 6) eBook : Zieba, Yves: Amazon.fr: Boutique Kindle

L’équation gagnante: Optimiser l’onboarding grâce à l’IA (Intelligence artificielle et gestion des relations humaines t. 2) eBook : Zieba, Yves: Amazon.fr: Boutique Kindle