COP30 Belém : Alignez votre entreprise sur la biodiversité et la décarbonation

Publié le par Yves Zieba

Comment les entreprises peuvent transformer l’ambition en action à Belém

La COP30, qui se tiendra en novembre 2025 à Belém, au Brésil, ne sera pas une conférence comme les autres. Dix ans après l’Accord de Paris, elle marque une étape critique : c’est le moment du bilan mondial et de la mise à jour des engagements nationaux (les fameuses CDN).

Organisée au cœur de l’Amazonie, cette « COP de la forêt » mettra l’accent sur la biodiversité, la justice climatique et l’urgence de l’alignement sur 1,5°C. Pour les entreprises, il ne s’agit plus seulement de faire des promesses pour 2050, mais de prouver leur pertinence économique et écologique maintenant.

Voici 5 leviers concrets pour aligner votre stratégie d’entreprise sur les enjeux de la COP30.

1. Verrouiller des objectifs intermédiaires crédibles (SBTi)

L’époque des vagues promesses de « neutralité carbone » est révolue. La COP30 exigera des plans de transition clairs. Les entreprises doivent aligner leurs trajectoires de réduction sur la science.

  • L’action concrète : Si ce n’est pas déjà fait, soumettez vos objectifs à l’initiative SBTi (Science Based Targets initiative).
  • Le focus COP30 : Concentrez-vous sur les objectifs à court terme (2030). Les gouvernements vont présenter leurs nouveaux plans pour 2035 à Belém ; les entreprises doivent anticiper ces nouvelles régulations en décarbonant massivement dès maintenant, et non en comptant sur la compensation carbone.

Note importante : L’enjeu majeur reste le Scope 3 (les émissions indirectes liées à votre chaîne de valeur). C’est souvent là que réside 90% de l’impact. Collaborer avec vos fournisseurs pour réduire leur empreinte est impératif.

2. Intégrer la Nature et la Biodiversité au cœur du bilan

Puisque la COP30 se déroule au Brésil, la protection des écosystèmes sera le sujet phare. Le monde des affaires commence à comprendre qu’il n’y a pas d’économie viable sans nature (services écosystémiques, eau, pollinisation).

  • L’action concrète : Adoptez le cadre de la TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures). Tout comme vous mesurez le carbone, commencez à mesurer vos impacts et dépendances envers la nature.
  • Zéro Déforestation : Assurez-vous que votre chaîne d’approvisionnement (bois, papier, soja, bœuf, huile de palme, caoutchouc) est exempte de déforestation. La réglementation européenne (RDUE) l’impose déjà, mais la pression internationale à Belém sera encore plus forte.

3. Financer la « Transition Juste »

L’un des points de tension majeurs des COP est le financement climatique entre le Nord et le Sud. Les entreprises ont un rôle à jouer pour ne pas laisser leurs fournisseurs des pays émergents porter seuls le fardeau de la transition.

  • L’action concrète : Ne vous contentez pas d’exiger des critères verts de vos fournisseurs. Co-investissez avec eux.
  • Le mécanisme : Proposez des financements préférentiels, des contrats à long terme ou de l’assistance technique aux agriculteurs et PME de votre chaîne de valeur pour qu’ils puissent adopter des pratiques durables (agriculture régénératrice, efficacité énergétique).

4. Faire du « Lobbying Responsable »

Trop souvent, il existe un décalage entre les engagements RSE d’une entreprise et les actions des associations professionnelles auxquelles elle appartient, qui freinent parfois les législations climatiques.

  • L’action concrète : Auditez vos adhésions à des groupes d’influence et chambres de commerce.
  • L’alignement : Assurez-vous que votre plaidoyer politique (lobbying) soutient activement les politiques climatiques ambitieuses nécessaires pour atteindre les objectifs de la COP30. La transparence sur ce point est devenue un critère de notation ESG (Environnement, Social et Gouvernance) majeur.

5. Miser sur l’Adaptation, pas seulement l’Atténuation

Même si nous arrêtons toutes les émissions demain, le climat a déjà changé. Les inondations, sécheresses et canicules menacent la continuité des affaires.

  • L’action concrète : Réalisez un test de résistance (stress-test) climatique de vos actifs physiques et de votre chaîne logistique.
  • La résilience : Investir dans l’adaptation (ex: gestion de l’eau plus sobre, bâtiments résistants à la chaleur, diversification des sources d’approvisionnement) est une mesure de prudence financière directe.

En résumé : De l’observateur à l’acteur

La COP30 à Belém ne demande pas aux entreprises d’être parfaites, mais d’être lucides et actives. Celles qui prendront les devants en matière de biodiversité et de décarbonation profonde ne feront pas que « sauver la planète » ; elles sécuriseront leur propre survie économique dans un monde en mutation rapide.

Votre entreprise est-elle prête pour 2025 ? Le compte à rebours est lancé.

C’est noté. Voici une Checklist Opérationnelle « Cap sur la COP30 » destinée à vos équipes RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et à la direction stratégique.

Elle est conçue pour transformer les grands principes en tâches réalisables d’ici novembre 2025.

📋 Checklist RSE : Préparation à l’échéance Belém 2025

I. Stratégie Climat & Décarbonation (Focus SBTi)

L’objectif : Passer de la promesse à la preuve chiffrée.

  • [ ] Actualiser l’inventaire GES : Disposer de données 2024 fiables sur les Scopes 1, 2 et surtout 3 (les plus scrutés).
  • [ ] Revue de la trajectoire 1.5°C : Vérifier si la courbe de réduction actuelle est alignée avec les standards SBTi « Net-Zero ». Si non, planifier des actions correctives immédiates.
  • [ ] Plan d’engagement fournisseurs : Identifier les 20 % de fournisseurs responsables de 80 % des émissions du Scope 3 et lancer un programme d’accompagnement (formation ou incitation financière).
  • [ ] Sortie des fossiles : Établir une date butoir pour l’arrêt des financements ou de l’utilisation d’énergies fossiles dans les opérations directes.

II. Biodiversité & Forêt (Focus TNFD)

L’objectif : S’aligner sur la « COP de l’Amazonie ».

  • Cartographie des risques nature : Localiser les sites (propres et fournisseurs) situés dans des zones de stress hydrique ou proches de zones protégées.
  • Audit « Zéro Déforestation » : Tracer l’origine précise des matières premières critiques (bois, papier, cuir, soja, huile de palme, cacao, café) pour anticiper la réglementation RDUE et les attentes de la COP30.
  • Pilote TNFD : Lancer un premier rapport pilote selon les recommandations de la Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (identifier les dépendances et impacts sur la nature).

III. Justice Climatique & Sociale

L’objectif : Ne laisser personne de côté dans la transition.

  • Audit des impacts sociaux de la transition : Analyser comment la décarbonation de l’entreprise affecte les emplois (ex: fin d’une ligne de production thermique) et prévoir des plans de reconversion.
  • Fonds de soutien à la chaîne de valeur : Créer ou rejoindre un fonds pour aider les petits producteurs (Sud Global) à s’adapter au changement climatique sans qu’ils en supportent seuls le coût.

IV. Gouvernance & Transparence

L’objectif : Assurer la cohérence du discours.

  • Audit des associations professionnelles : Lister toutes les organisations dont l’entreprise est membre et vérifier si leur lobbying est aligné avec l’Accord de Paris. Si non, engager le dialogue ou quitter l’organisation.
  • Formation du COMEX : Organiser une session de travail pour le Comité Exécutif sur les enjeux spécifiques de la biodiversité et de l’adaptation climatique.
  • Rémunération variable : Intégrer des critères de biodiversité ou de réduction du Scope 3 dans le bonus des dirigeants pour 2025.

V. Résilience & Adaptation

L’objectif : Protéger l’entreprise des chocs physiques.

  • Stress-test climatique : Simuler l’impact d’un scénario à +2°C et +4°C sur les actifs physiques (usines, entrepôts) et logistiques d’ici 2030.
  • Plan de continuité d’activité (PCA) : Mettre à jour le PCA pour inclure les risques climatiques aigus (inondations, canicules extrêmes, pénuries d’eau).

Management Humain : Réinventer les Ressources Humaines

Publié le par Yves Zieba

L’Humain au Cœur de la Stratégie : Management Humain et Ressources Humaines

Le Management Humain émerge comme une réponse aux limites de l’approche traditionnelle de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), souvent perçue comme trop axée sur l’administration et la performance quantitative.

Le Management Humain : Reconnaissance et Travail Réel

Le Management Humain propose de voir le salarié non comme une simple « ressource », mais comme une personne réflexive, actrice et contributrice à l’établissement des normes d’action collective. Ses piliers sont :

  • Conception de l’Être Humain : Le collaborateur est un être réflexif, capable de jugement et de contribution.
  • Objet : Le travail réel, c’est-à-dire le travail tel qu’il est objectivement, collectivement et subjectivement vécu par les employés.
  • Finalité : La reconnaissance du travail effectué et de la personne.

Cette approche vise à ré-humaniser le travail, favorisant la dignité et l’engagement, ce qui conduit indirectement à une performance durable.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH)

La GRH est la fonction stratégique qui assure l’alignement des collaborateurs sur les valeurs et la mission de l’organisation. Elle englobe :

  • Administration du personnel : Paie, droit du travail, gestion des données.
  • Développement des RH : Recrutement, formation, gestion des compétences et des carrières.
  • Dialogue Social et Qualité de Vie au Travail (QVT) : Prévention des risques psychosociaux, amélioration des conditions de travail.

Si la GRH définit le cadre et les outils (politiques de recrutement, plans de formation), le manager est l’acteur clé de l’application sur le terrain, notamment par un management de proximité qui intègre les principes du Management Humain (écoute, autonomie, reconnaissance).

Gérer le Mouvement : Changement Organisationnel

Dans un environnement économique en constante mutation (technologique, concurrentiel, social), le changement est la nouvelle norme. La Gestion du Changement Organisationnel (ou Conduite du Changement) est l’ensemble des démarches visant à accompagner les individus et l’organisation dans la transition d’un état A à un état B, en minimisant les résistances et en maximisant l’adhésion.

Les Enjeux du Changement

Le changement, qu’il soit stratégique (nouveaux marchés), structurel (réorganisation), ou technologique (nouveau SIRH, IA), génère souvent de l’incertitude et des résistances (peur de l’échec, perte de repères).

Le Rôle Central des RH et des Managers

Les professionnels des RH et les managers jouent un rôle fondamental dans ce processus :

  1. Donner du Sens : Expliquer clairement le pourquoi et le comment du changement, ainsi que les bénéfices attendus pour l’entreprise et les collaborateurs.
  2. Communication et Dialogue : Mettre en place des espaces de partage pour que les équipes puissent exprimer leurs craintes et frustrations. La transparence est essentielle.
  3. Formation et Accompagnement : Identifier les lacunes en compétences dues au changement et proposer des plans de formation pour que les employés acquièrent les nouvelles aptitudes nécessaires, les rendant acteurs de la transformation plutôt que de simples exécutants.

L’objectif est de transformer la résistance en adhésion en impliquant les équipes et en reconnaissant leur contribution à la réussite de la transition.

L’Ancrage de l’Avenir : La Gestion des Carrières en Entreprise

La Gestion des Carrières est une démarche RH qui vise à planifier et à accompagner le développement professionnel de chaque collaborateur au sein de l’entreprise, en alignement avec les besoins stratégiques futurs de l’organisation. Elle est le lien direct entre l’individu et la stratégie à long terme.

Objectifs Clés

  • Anticipation des Besoins : Utiliser la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour anticiper les compétences futures nécessaires et identifier les écarts à combler.
  • Fidélisation et Motivation : Offrir des parcours d’évolution clairs (promotions, mobilités internes, enrichissement de poste) motive les collaborateurs et fidélise les hauts potentiels, réduisant le turnover.
  • Employabilité : Assurer que les compétences des salariés restent à jour face à l’évolution des métiers (via la formation continue), garantissant leur employabilité interne et externe.

Outils et Démarches

La gestion des carrières repose sur plusieurs outils :

  • Entretiens Professionnels : Échanges réguliers entre manager et salarié pour faire le point sur les aspirations, les compétences acquises et à développer, et les objectifs de carrière à moyen et long terme.
  • Cartographie des Compétences : Visualisation des expertises disponibles et nécessaires au sein de l’entreprise.
  • Plans de Succession et de Mobilité : Identification des futurs potentiels et préparation des transitions pour les postes clés.

En responsabilisant le salarié comme acteur de son propre parcours tout en lui offrant un cadre de développement structuré, l’entreprise investit non seulement dans ses « ressources », mais surtout dans ses talents.

Conclusion : Une Synergie Essentielle

Le Management Humain définit la philosophie (reconnaissance, centrage sur le travail), la GRH apporte le cadre et les outils (recrutement, formation, GPEC), la Gestion du Changement est l’approche dynamique pour naviguer les transitions, et la Gestion des Carrières assure la vision à long terme et la motivation individuelle. En plaçant l’humain — avec ses besoins, son potentiel et sa complexité — au centre de toutes ces fonctions, l’entreprise moderne garantit non seulement sa performance présente, mais aussi sa capacité d’adaptation et sa croissance future.

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Améliorer la dynamique des CODIRs

Publié le par Yves Zieba

Le framework développé par Yves Zieba, offre une approche innovante pour améliorer la dynamique des Comités de Direction (CODIR).

En mettant l’accent sur la fluidité, l’agilité et la collaboration, cela permet aux CODIRs de surmonter les défis traditionnels et de devenir des moteurs de performance et d’innovation.

Dans un contexte d’incertitude croissante, cette approche est plus pertinente que jamais.

Les défis actuels d’incertitude

1. Changements rapides du marché

Les entreprises évoluent dans un environnement volatile, marqué par des changements rapides dans les attentes des clients, les technologies, et la réglementation. Ces transformations exigent des CODIRs qu’ils soient capables de s’adapter rapidement.

2. Complexité croissante

La complexité des organisations modernes, avec des structures souvent matricielles et des réseaux de partenaires étendus, rend la communication et la prise de décision plus difficiles. Les silos entre départements peuvent freiner l’innovation et l’agilité.

3. Pression pour l’innovation

Les entreprises doivent innover constamment pour rester compétitives. Cela nécessite une culture qui favorise la créativité et l’expérimentation, plutôt qu’une approche rigide et hiérarchique.

Pourquoi le framework est adapté aux défis d’incertitude

1. Fluidité des échanges

Le cadre promeut une circulation libre des idées et des informations, essentielle dans un environnement incertain :

  • Communication ouverte : En encourageant des échanges francs, le CODIR peut identifier rapidement les problèmes émergents et y répondre de manière proactive.
  • Partage d’informations en temps réel : L’utilisation d’outils numériques permet de diffuser rapidement des informations critiques, minimisant ainsi les malentendus et les retards.

2. Agilité décisionnelle

Face à l’incertitude, la capacité de prise de décision rapide est cruciale :

  • Réunions courtes et ciblées : En réduisant le temps des réunions, le CODIR peut se concentrer sur des décisions clés et s’adapter rapidement aux changements.
  • Approche itérative : Tester des solutions rapidement et ajuster les décisions en fonction des retours permet une flexibilité indispensable dans un environnement changeant.

3. Responsabilité collective

Ce cadre encourage un sentiment de responsabilité partagée, essentiel pour naviguer dans l’incertitude :

  • Engagement clair : Chaque membre connaît ses responsabilités et s’engage à atteindre des objectifs communs, ce qui renforce la cohésion du groupe.
  • Suivi régulier : Mettre en place des points de contrôle pour assurer que les décisions sont suivies d’actions concrètes permet de maintenir le cap, même en période d’incertitude.

4. Facilitation de la co-création

La co-création devient une nécessité dans un monde complexe où les solutions innovantes sont souvent le fruit d’une collaboration :

  • Encourager les contributions de tous : Chaque membre peut apporter ses idées, ce qui stimule la créativité et enrichit le processus décisionnel.
  • Vision commune : Les discussions ouvertes permettent d’aligner les membres sur une vision partagée, essentielle pour naviguer ensemble dans l’incertitude.

Comment mettre en place cette approche dans une organisation ?

1. Évaluation initiale

Il est crucial de commencer par un diagnostic de la dynamique actuelle du CODIR pour identifier les points de friction et les opportunités d’amélioration.

2. Accompagnement par des experts

Faire appel à un consultant spécialisé peut faciliter l’implémentation :

  • Ateliers de formation : Former les membres du CODIR
  • Coaching : Travailler sur la dynamique de groupe et le développement des compétences en communication.
  • Suivi et ajustement : Évaluer régulièrement l’implémentation et ajuster les pratiques en fonction des retours.

3. Mise en oeuvre des outils et pratiques

  • Adoption d’outils numériques : Utiliser des plateformes de collaboration pour faciliter les échanges.
  • Ritualiser la communication : Organiser des réunions qui respectent les principes.
  • Encourager la co-création : Instaurer des sessions de brainstorming où chaque membre contribue à des projets communs.

Ce que cela change et les résultats attendus

1. Changement culturel

L’implémentation entraîne un changement culturel vers une plus grande transparence et collaboration, favorisant un climat de confiance propice à l’innovation.

2. Amélioration de la performance

Les résultats peuvent être significatifs :

  • Accélération des prises de décision : Les CODIRs deviennent plus réactifs et agiles face aux changements du marché.
  • Innovation accrue : Un environnement propice à la co-création stimule l’innovation et la créativité.

3. Engagement renforcé

L’adhésion des membres aux décisions prises augmente, menant à une motivation accrue et une meilleure mise en œuvre des actions décidées.

Conclusion

Le framework de Yves Zieba représente une réponse efficace aux défis d’incertitude auxquels les CODIRs sont confrontés aujourd’hui.

En favorisant la fluidité des échanges, l’agilité dans la prise de décision et la responsabilité collective, cela améliore le niveau de maturité et la performance des équipes de CODIR (mais aussi de COPIL ou de COMEX).

En adoptant cette approche, les organisations peuvent non seulement optimiser leurs processus, mais aussi créer un environnement collaboratif où chaque voix compte et où l’innovation est au cœur des préoccupations.

Cela conduit à des résultats tangibles, tant pour le CODIR que pour l’ensemble de l’organisation, en permettant de mieux naviguer dans un monde incertain et en constante évolution.